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Pasión por la formación

Equipos de alto rendimiento

Publicado por Onplus Formación, el 26 enero 2016, en Artículos Talento

taller_presencial«Viejos métodos para nuevos tiempos»

Para gestionar personas y equipos de alto rendimiento no hace falta recurrir a la última herramienta que ha aparecido en el mercado. Los viejos métodos aplicados con rigor y tenacidad tales como el auténtico reconocimiento y el sincero contrato psicológico permiten desarrollar a las personas y a los equipos. Sin duda alguna, personas desarrolladas y comprometidas son el pilar de organizaciones eficientes, productivas y rentables.

En la gestión de equipos no es tan importante estar a la última moda basándonos en la palabreja, preferentemente en inglés, mañana olvidada pero que hoy está en boca de todos los conferenciantes y articulistas. El liderazgo humano, que de eso se trata, no está sujeto a tendencias ni a versiones tres punto cinco.

El método aristotélico basado en preguntas básicas pero lógicas, los célebres silogismos con dos milenios de solera, es tan válido hoy como ayer. En definitiva el diálogo, el discurso positivo con argumentos sólidos y claros, es uno de los viejos métodos para afrontar los nuevos retos para los equipos de trabajo. Lo que ocurre es que estos métodos están tan integrados en nuestro sentido común que nos olvidamos que fueron novedad hace unos cuantos siglos.

Sin retroceder tanto en el tiempo, nos gustaría referirnos a dos grandes métodos, ninguno de ellos nuevo. El reconocimiento y el contrato psicológico.

Hace unos 50 años se estableció, por medio de métodos científicos, que el reconocimiento constituye junto con el logro, la autonomía en el trabajo y la responsabilidad uno de los principales y más poderosos factores motivacionales de los individuos al trabajo. Obviamente esto se aplica también a los equipos.

La sincera gratitud por la cantidad, calidad u oportunidad de las labores realizadas, la actitud o el desempeño desplegado es una de las herramientas con más eficacia que existe. La respuesta es conocida previamente ya que siempre e inevitablemente es positiva.

Existen infinitos programas de reconocimiento. Algunos como la foto del “empleado del mes” colgada en lugar visible, son risibles para la distinguida mentalidad europea. Otros más sutiles se desconocen, se desprecian o no se aplican. También puede ocurrir que no se llevan a cabo con la continuidad y persistencia necesaria para lograr sus propósitos. Hay métodos formales e informales, pero independientemente de los que se empleen, sean estos correos electrónicos de enhorabuena, agradecimientos públicos en reuniones, obsequios o cualquier otra expresión de retribución emocional y/o económica lo importante es la sincera y constante actitud de reconocimiento que emana de directivos y mandos medios.

Para que un directivo o mando medio de una empresa llegue a asumir el reconocimiento como una actitud propia, en primer lugar – además de ser reconocido a su vez – ha de pensar en sus equipos como personas a desarrollar. También ha de generar una mirada positiva en el sentido de percibir que incluso un empleado mediocre es capaz, en algún momento, de ejecutar una tarea con eficiencia, ser creativo o simplemente oportuno. Cuando se reconoce este acto, no solo se potencia la motivación específica que llevó a su ejecución sino que se envía un mensaje muy orientativo de futuras conductas al conjunto del equipo.

El reconocimiento es un mensaje directo a la inteligencia emocional de las personas y los equipos que potencia la autoestima profesional y canaliza metamensajes muy difíciles de comunicar de otra forma. El único secreto de su práctica es simplemente el convertirlo primero en un hábito y posteriormente en una actitud para finalmente inscribirse en la cultura de la organización. Su “tasa de retorno” si bien no es inmediata, es muy generosa, sólida y permanente.

Para obtener de un simple grupo de trabajo un equipo de alto rendimiento, debemos asegurarnos que esté integrado por personas que aporten todo su potencial humano y profesional a la consecución de los objetivos propuestos. Para ello los roles de cada persona deben estar claramente definidos y, lo que no es contradictorio en modo alguno, habrán de dotase de gran flexibilidad.

Otro viejo método, el contrato psicológico, puede ayudar notablemente a que se den unos roles bien definidos y ajustados a la naturaleza y momento de cada integrante del equipo.

El contrato laboral legal es un documento, generalmente escrito, que firman empresa y empleado. En el mismo se especifican, con mayor o menor detalle, el tipo de trabajo a realizar, duración del mismo, horarios, vacaciones, retribución o incluso cláusulas de confidencialidad. Sin embargo este documento, cuyas cláusulas siempre invocan el mundo racional, no contempla las expectativas de ambas partes.

En cambio el contrato psicológico que siempre existe, sea implícito o explícito, apunta claramente al universo de las expectativas recíprocas, a lo que se intuye y se siente.  En caso de ser implícito, es decir que empresa y empleado no se hayan sentado cara a cara en ningún momento a celebrarlo, las probabilidades que su contenido sea asimétrico y equívoco son muy altas.

El contrato psicológico es una entrevista formal, previamente preparada por ambas partes, en las que el responsable y el miembro del equipo de trabajo exponen sus expectativas. En algunos casos se trata de una reunión única al inicio de una nueva incorporación, pero lo recomendable es que se lleve a cabo una vez al año o bien aprovechando momentos clave tales como vuelta de vacaciones, regreso tras una baja maternal o paralelo a un cambio de responsabilidades.

Es una conversación que conduce a un acuerdo verbal en donde por parte del responsable, por ejemplo, los temas principales sean hoy en día: resultados esperados, desempeño, rol dentro del equipo, resolución autónoma de problemas y desarrollo profesional. Mientras por parte del miembro del equipo el ambiente de trabajo, el desarrollo profesional ligado a la empleabilidad, el rendimiento esperado, la participación y la autonomía de actuación sean los temas centrales. Evidentemente a estos temas se agregan asuntos puntuales y específicos a clarificar.

La periodicidad del contrato psicológico hace de este una herramienta de estabilidad y de certeza.

Dicho contrato psicológico no necesariamente tiene que ser individual, puede ser entre el líder de un equipo y el conjunto del mismo. En todo caso siempre reforzará pilares básicos del alto rendimiento como son el compromiso, la lealtad recíproca y la confianza entre ambas partes.

En un marco de diálogo y escucha activa, viejos métodos como el reconocimiento y el contrato psicológico, aplicados con continuidad y coherencia, permiten crear y potenciar equipos profesionales y equipos de alto rendimiento, sea cual sea el sector de la economía en el que estemos situados.

Los viejos métodos, debidamente aplicados, permiten reducir los conflictos, desarrollar personas y equipos motivados en un clima de compromiso que se traduce en mayores niveles de productividad y alto valor del activo humano, el más importante para afrontar los nuevos retos.

En materia de gestión de personas y equipos, no es necesario basarnos en lo último que ha aparecido en el mercado. No hay milagros. Se trata de creer en las personas y aplicar correctamente y con perseverancia los métodos que ya están inventados desde los filósofos griegos a los padres de la psicología industrial humanista de mediados del siglo XX.

Rodrigo Rama Dellepiane, Consultor colaborador de Onplus

 

 

 

 

 

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